随着全球化的发展，世界花卉产业链正发生深刻的变化：老牌花卉强国荷兰紧紧抓住新品种研发和花卉拍卖交易两个制高点，牢牢掌控全球花卉产业链的主导权；肯尼亚、埃塞俄比亚、中国云南等亚非发展中国家及地区因为环境条件优越、人力成本低廉，逐渐成为全球性的花卉种植中心，但由于处在产业链低端，仅获得非常有限的种植收入。中国云南2008年上半年产量达到创纪录的35.5亿枝，但云南玫瑰出口价格最高仅为8毛钱，出口到香港市场之后的零售价格可达20港元，价差高达25倍。究其原因，一方面是云南的花卉公司研发不足，多为引进国际二、三流花卉品种，缺乏足够多具有自主知识产权的品种；另一方面，在消费市场还没有形成品牌，大部分利润被终端渠道瓜分。因此，中国的部分花卉公司开始尝试加大新品种研发和品牌建设的投入，力图向产业链的上下游延伸，并由此掌握一定的定价权。云南丽都花卉公司是其中的一家。

    与花卉产业紧密相关的园林景观是一个相对本土化的产业。本土的园林公司还是市场主流，但是，随着外资景观设计公司涌入中国，价值链高端的园林景观设计环节逐渐被外资公司占取，而中国本土公司仅仅扮演苗木供应商的低端角色。在未来5中国年财政对园林绿化行业投入将达2200亿元的背景下，中国的园林公司想要抓住关键性的发展机会，要么在苗木供应上提升研发能力，要么在景观设计上具备国际一流的专业能力，并由此占据产业价值链高端。东方园林正在摸索的运作模式，也许对行业内公司有一定的参照意义。

    花卉产业链全球化布局

    全球花卉产业链正在发生的一系列变化，将重写利益格局。中国、肯尼亚等发展中国家，由于气候、地理等方面的自然环境优势和相对廉价的劳动力，逐渐成为全球花卉种植中心；全球花卉老大荷兰在新品种研发继续保持领先地位，而其两家最大的花卉拍卖中心的合并，进一步巩固了荷兰全球花卉交易中心的地位；在终端消费市场美国等国家和地区，IT技术、互联网对花卉销售业务起到越来越重要的作用，渠道和物流则成为市场整合的关键点。

    丽都花卉研发拉动外包

    丽都花卉通过“公司+农户”模式，将花卉种植进行标准化并外包给普通花农，以花卉研发优势撬动整合花农的种植资源。同时，佣金制使得利益分成相对清晰，并进而使得公司和花农形成了产业链上两个互相依赖的环节，成为一个较紧密的利益共同体。但是，丽都的进一步扩张正面临管理技术、消费市场品牌建设、知识产权法律保护等多种条件的限制，而外资的加入和其他竞争对手的跟进，正在挑战丽都现有的技术门槛优势，如何持续保持这一优势，并迅速扩大规模、提升盈利能力，是丽都目前面临的难题。

    东方园林全产业链服务模式

    中国园林行业的龙头公司正通过加强研发投入，并借助创新商业模式向产业价值链的上游发展，东方园林是其中一个范本。东方园林以设计拉动产业链，构建一体化园林服务商业模式，成为国内承接千万元以上项目最多的园林公司。

    但是，中国园林行业的发展，除了需要提高研发水平、创新商业模式，资本也将扮演更加重要的角色。资本不仅能为公司的内生成长提供支持，而且引导行业的并购整合，其中，绿大地(31.63,0.43,1.38%,吧)已经在深交所中小板上市，并借助IPO募集资金向专业苗木供应商的方向发展。多达14000家、最大82家园林公司的跨省市收入仅占总收入17%的事实，暗示了中国园林市场的整合潜力巨大，也从侧面展示资本在其中纵横捭阖的空间。